中秋节过后，我对厂里的管理架构进行了调整，对班子成员的分工也进行了一些微调。

经过大半年时间持续不断的改造，修造厂的情况发生了天翻地覆的变化。外部单位的订单越来越多，连续推出了几个新的服务内容，生产能力比年初的时候，增加了两倍有余，职工人数也从不到两百人，发展到了将近三百人。

企业规模大了，员工人数也多了，原来的管理体系已经满足不了现实的需要，必须要进行适应性调整，让管理工作的针对性更强，效率更高。

这次调整最大的变动是，新成立了矿车车间，把矿车制造和铆焊车间的原有业务彻底分开。

矿车现在是厂里唯一的定型产品，年产能超过五百辆，产值能达到四百多万元，生产线上的工人有八十多个，这么大的体量，再和铆焊车间混在一起，显然不太合适。

暂时找不到更合适的人选，我让黄大海以厂长助理的身份，兼任了矿车车间主任。他自始至终参加了这个项目的筹建工作，对设备和人员的情况比较了解。

我原来很看好黄大海，对他寄予了很大的希望，因此在他只当了不到两个月车间主任的情况下，就把他从车间调出来，当了自己的助手，专门负责新开发项目的筹建工作。

在我的心里，一开始给黄大海的定位，是接替自己厂长职务的人选，所以一直在给他压担子，让他尽可能多地接触以前不了解的东面，尽可能参与到经营管理的每一个环节中。

八个月来，我让他具体负责修造厂全部新项目的建设，无论汽修车间、铸造车间还是现在的矿车车间，这几个项目如期建成投产，都有他的汗水和功劳。

经过长时间的观察，我发现黄大海并不适合当主官，虽然他可靠勤恳，但视野不够开阔，缺乏创新意识，而且不具备管理者应该有的思维方式，识人断事往往流于表面，看不到更深层次的东西。

他可以按你的要求，把一件具体事干得很漂亮，但需要有人在背后不时提示。如果每个环节都让他自己独立操作的话，结果往往不会太好。

比如说，刘长安的问题。